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房地产行业开发与管理问题实践
房地产发展的模型到底是什么?现在还没有最后确定。过去我们是分配房,后来走到了商品房制度,这两年是所谓的双轨制,或者是所谓的三轨制,即保障房、商品房加上少量的集资房。但下一步到底是什么模式?这些还要看明年3、4月份新的政策体系,也可能在经济下滑的时候出现新的调整政策,关键看市场的稳定性。
  第一,前一段时间传说要取消预售,这也是最严厉的一个行政手段。当然暂时不会取消,因为经营环境、经营制度还没有支撑取消预售的条件,否则将是整个系统的动荡。
  第二,制度因素还在制约着政策环境调控体系的挑战性。
  大家知道,有GDP的需要,有卖地的冲动,有企业盈利的需要,有老百姓购买房屋做投资的冲动,还有中国经济的下滑、稳增长和通胀的问题该怎么解决?
  也就是说,在未来五年中,我们可能还面临着调控体系、调控政策、制度因素变化的挑战,谁也逃不开,我们只能去适应。
  2、金融生态环境挑战
  资金、土地作为大的命脉来讲,房地产企业从银行到资本市场的各种融资途径都出现了困难,特别是中小企业。通过银行贷款之外的直接融资比重虽然有所提高,但还是一个很大的挑战。基本上来讲,政策现在没有怎么松口,下一步会不会松?会有什么样的金融环境?对每个企业肯定还是一个大的挑战。
  如果从调整层面来讲,发达国家的开发商与投资商实际上是分开的,有长期的养老金等资金支撑,银行间间接融资的比重可能只有20%多一点,我们正好倒过来了。
  那么我们怎么办?我们会遇到一个什么样的金融环境?
  我们需要核心型的基金,这种基金可能区别于机会型基金、投资型基金,是以长期回报为目的的。在未来五年中,房地产企业的预售、贷款、证券、信托、债券、基金、保险资金、租赁等渠道,可能还要打组合牌,私募股权资金也是一种大的方向。
  但不管怎样,金融生态环境对我们来讲仍然是一个很大的挑战,不要祈求在某一个时间,比如明年3、4月份就会有很大变化。
  3、开发模式挑战
  房地产行业要走优化升级的必由之路,企业到底采取什么样的开发模式?这个问题很关键。
  中国房地产未来模式的创新可能是企业的核心竞争力,因为城市化率还要再提高,房地产企业要改变视野和立足点,不在于地产,而在于城市;不在于开发,而在于整体运营。传统地产投资模式无法再支撑新的浪潮,我们必须开展城市综合运营模式。从战略层面来讲,一是推动大城市圈的新生项目;二是一二级联动开发方式要坚持;三是要坚持综合性的发展,引入大量产业服务机制和产业内容;最后一个就是全面整合,包括经济、商业、民生、社会、人文等。
  4、行业利润率回归挑战
  房地产行业经过了十五年高增长后有所回落,在这种情况下,先前行业中某些不合理的利润可能要下来了,代表着优胜劣汰的理性市场规律也使得利润下跌。将来可能有两类企业具有明显的优势,一类是形成规模效应,周转速度很快的企业;第二类是在土地价值深度挖掘方面有独特方式的企业。土地成本将成为行业利润下降的情况下,衡量企业利润经营业绩水平的核心指标之一。
  5、商业地产挑战
  有些地方已经发生了商业地产的过剩,有些被套牢,在自我淘汰,有些在洗牌。中国的大城市圈,比如京津、长三角、珠三角还是很有前景的。但是在这种挑战中,要做商业地产,就要先做商业人,先有商业的竞争力。有很多经验和教训,如果要做商业地产的话,要把握好,才能应对挑战。
  6、企业竞争分化挑战
  房地产行业将来可能出现两类企业,一类是规模化、标准化、高周转的大企业;第二类是专注于某一细分市场的领先者,比如商业地产、教育地产、养老地产、旅游地产等等,最后还是要立足现实,应对挑战。
  7、创新挑战
  房地产企业按照老套路可能走不动了,这就需要企业家要有企业家的冒险精神。所谓的创新,最核心的是企业商业模式、发展模式创新,当然还包括管理创新、人文创新等等。
  因为还不能很快知道新办法是什么,新路子是什么,这就要求进行创新,需要企业家有企业家的冒险精神,希望我们以颠覆性游戏改变者的身份来出现。
【房地产行业管理问题】
 
第一,管理一体化。这个问题涉及到企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式,人力资源管理自然也包含其中。如何合理设计和实施管控,成为企业业务拓展中的一个重要问题。
 第二,人才缺乏。一方面,建筑地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程;另一方面,很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展,像中铁建、中建,都从建设施工向房地产方向发展,再如中铁工程局,原来主要做铁路工程,但近年来逐渐转向城市轻轨,甚至向公路建设方面发展。 这些企业在多元化发展过程中,本身的人才不适应新的业务结构,人才缺乏现象非常突出,比如房地产更强调资源整合,这与施工企业对人的要求存在较大差异。
 第三,文化融合,这与人才缺乏有一定关联性。人员规模扩大,要么从内部挖掘,要么靠外部引进,很多企业一开始会侧重内部,但后来往往发现只从内部挖掘不行,开始加强外部引进,像大连万达就是如此。
第四,信息化。信息化解决了一个核心问题,就是信息沟通与反馈,建筑地产行业管理的最大特点就是项目部制,地域分散、单位分散、工期各不相同。这样各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异;但它们又具有共性,即项目生命周期相同,都是从筹备到最后撤销的过程。 需要补充的是,用工管理是建筑地产企业人力资源管理中的突出问题。

 
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