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流程体系

一、流程体系常见问题

1、分工过细。一项产品或服务的提交活动,要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态,在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构,决定了它受有效管理幅度的限制,当组织规模扩大到一定程度,必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下,各子单位往往会精心构思自己的行为,使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧,或许能够实现局部利益的提高,但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多,指挥路线的延长,信息传导与沟通的成本会急剧上升,就可能造成信息在传递过程中的失真,导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷,阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

2、无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分,每个部门犹如“铁路警察”,各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条,企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如,设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适,不能满足顾客的实际需要;或者“过分工程化”,即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们可以经常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候,总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力,很少考虑商业或可生产性准则。

  同样,设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明,细微的设计改进(如螺丝孔的重新定位)将极大简化装配过程。同时,细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺,甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳,从而改进总体质量、提高产量。

  类似的,许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。例如,许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷:没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突,缺乏用户培训体系,用户需求定义不准确。再看一个例子,模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后,设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废,结构不合理等问题时,CAD/CAM技术人员不用负任何责任。

3、组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%,管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下,管的人越多越体现自己的权威,每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险,因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗,无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内”,对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简,难在所谓的“管理层”。

4、员工技能单一,适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性,无法学到新的知识,没有刺激,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上,而忽视整个组织的使命;职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上,产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“ldquo;真空地带”,从而弱化了整个组织的功效。

5、资源闲置和重复劳动,症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中,经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中,此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次,同样的工作,被不同的人重复着,对市场的了解也一次次“归零”重来。

 

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