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变革领导力的三个层面

世界上唯一不变的就是变化,相信大家对这句话一定不陌生。于是,变革中的领导力,便成为近期企业管理界非常热的一个话题。然而,什么是变革中的领导力?在回答这个问题前,我们先试着回答另一个问题:什么是好的变革?

由于经营出现问题,公司要采取行动,其中的措施之一是裁员10%。这是好的变革吗?很多人会马上做出反应,给出No的回答。我们再想想,真的是No吗?如果你是股东或公司高层管理人员,不变意味着公司消亡,变化则有可能重生,这是不好的变革吗?如果你属于留下来的90%员工,不变意味着你可能失业,变化则意味着你可能有更稳定的工作,这是不好的变革吗?所以,变革无所谓好坏,变革不是用好坏,而是用成功与否来衡量。

然而,变革大师约翰•科特在《变革之心》一书中指出,70%的变革无果而终,只有10%的变革超出预期。所以,人们戏言,不变是等死,而变革是找死。为什么变革的失败率如此之高?主要原因之一就是我们在变革中过于关注变革项目本身,而忽略了变革管理过程中的变革领导力。我们把变革领导力分为三个层面:领导变革意愿,领导变革中的人,以及领导变革流程。

领导变革意愿 意愿是进行任何事情的基础,强烈的意愿是事情成功的必备条件。那么,如何领导变革的意愿呢?答案是建立紧迫感。任何进行变革的努力,无论其规模如何,如果一开始没有足够强烈的紧迫感,都会变得举步维艰,困难重重。

近两年我们公司一直在谋求业务模式的变化,希望加大在产品开发方面的投入,以增加产品方面的收入,降低顾问式培训对人的依赖,从而使公司更健康地向前发展。各位合伙人一致认为这是公司发展的方向,必须走这条路。然而,一直到前年年底,进展都非常缓慢。为什么?因为缺乏紧迫感。公司当时的运作非常良好,收入和利润也很健康,大家都埋头在创收上。而且,一旦我们将精力投入在产品开发上,不但投入增加,收入马上也会受到影响,因此大家虽然认为变革很重要,但没有变革的紧迫感,结果也就可想而知。

另一个相似的例子就是柯达,大家对柯达的故事都比较熟悉,我们从领导变革意愿的角度来分析这个案例。柯达是第一个发明数码相机的公司,当时他们也意识到数码相机是发展的趋势,但他们的胶卷业务实在太好,而且如果加大在数码相机上的投入,必然会影响到胶卷业务,所以他们明显缺乏变革的紧迫感,这直接导致了后来的失败。

因此,领导变革意愿的最好方法是增强变革的紧迫感。那么,如何增强紧迫感呢?英语有一句俗话“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑”,心放在了头脑的前面,也就是说,比起头脑的思想,内心的情感更有可能激发人们的紧迫感。

我们来看看变革的两大方式:目睹——感受——改变和分析——思考——改变。第一种方式通过一些戏剧性的、引人注意的情景帮助人们发现问题,使人们的情感受到冲击,使他们从内心深处做出反应,从而使人们的行为发生变化。这是从感性的角度引导人们做出变化。第二种方式通过收集并分析详细数据和信息,向人们展示分析结果,利用数据和分析结果影响人们的思维方式,最终改变人们的行为方式。这是从理性的角度引导人们做出变化。这两种方式哪种对增强紧迫感更有效呢?

关注时事的朋友应该还记得红衣小难民俯卧海滩那张照片,这是反映叙利亚难民涌向欧洲的事。其间不少媒体每天大量报道难民偷渡溺亡事件,并附有详细的数据,这些确实引起了人们的注意,但改变并没有因此发生。而小难民照片一经刊登,整个欧洲乃至全世界掀起了轩然大波,促使欧洲各国纷纷开始制定新的难民政策。

由此可见,相比通过理性分析进而响应变革的方式,受到感性冲击进而响应变革的方式能够给人们带来更强烈的紧迫感。当然,我们并不是说收集数据、分析演示不重要,但是,对于大部分变革,特别是大规模变革,通过情感冲击的方式往往更能增加变革的紧迫感,进而增强人们变革的意愿。

除此之外,制造危机也是建立紧迫感的有效方法,有了危机感,就会有紧迫感。危机有时会在你不经意间到来,这时候如果能抓住危机并迅速转化为紧迫感,将使变革的意愿大大提高。2016年年初我们有两位合伙人病了,这使我们整个公司的交付能力大幅下降,我们终于意识到过分依赖人的业务模式的危机就在眼前,因此变革的紧迫感陡增。危机过后,我们的产品开发速度大增。到现在,除了大家熟悉的测评学习敏锐度的TALENTx7外,测评领导团队有效性的LTE已上线,领导力在线自测VERA8也将在近期上线。另外,决策风格测评、激励风格测评、影响力风格测评、辅导风格测评等一系列产品也已成型。

领导变革中的人 领导者要引导、管理好变革中不同观点的人以及他们的情绪。心理学研究表明,人在面对变革的时候,通常会经历否定(Denial)、愤怒(Anger)、讨价还价(Bargain)、沮丧(Depression)、接受(Acceptance)五个阶段,也就是DABDA曲线。

例如,你们公司准备降薪10%,你的第一反应可能是,不可能,现在市场上平均加薪8%,公司降薪,就不怕影响士气、造成人员流失吗?当你确定这是事实的时候,你会非常愤怒:老子不干了。然后领导者跟你沟通,你会跟他讨价还价。讨价还价无果,你会变得情绪低落、沮丧。再下来,经过激烈的思想斗争,你要么留下来和公司共渡难关,要么和公司分道扬镳。

领导变革中的人,就是要尽可能地拉平DABDA曲线,使人们尽快过渡到接受阶段。前文所述的建立紧迫感使人们产生变革的意愿,是管好人们情绪的基础。另外,通过区别对待变革中持不同观点和态度的人,也能有效管理不同人的过渡过程。

根据人们在变革中的观点和态度的不同,我们把他们分为四种类型:倡导者、跟随者、观望者和抵制者。

倡导者通常很欢迎改革措施,认为那些措施早就应该加以实施。他们希望改革措施能够大幅提升业绩。他们并不介意改变习惯的工作方式,并适应新的做法。他们还愿意帮助领导者在团队中推进变革,愿意为变革献计献策。

跟随者有随大流的想法,觉得如果大家都按照新的方案执行也可以,但是如果大家都不动,也不介意按照旧的方式操作。如果改革失败,他们也觉得很正常,按照旧有方式就不错。他们更加在意领导者对此的态度,常常向同伴打听他们准备怎么做,不愿第一个实施这些新措施。

观望者通常不想改变,觉得变革不是好事,但是知道变革不可避免,因此准备观望一段时间,看看风头再说。他们心中在盘算变革与保持不变各有什么好处,时而照着新方法做事,时而回到老的方法。如果周边同事赞成改变,他们也表示赞成,反之也会表示反对。他们总是抱着少做多看的态度。

抵制者不想改变,而且非常坚决,他们一直怀念过去的工作方式,觉得变革浪费时间,并会公开表明立场,不介意与潮流相左。他们情愿放弃机会和引起争论,也不愿意按照新的方式执行,觉得与大家意见不一致也没有什么。他们除非看到绝对的必要,不会轻易让步。

要领导好这四种人,首先要分清楚这四种人,只有分清楚了才能有的放矢地引导好他们。不过,如何管理好这四种人并没有标准答案,需要根据不同情形采取相应的办法,比如大部分人都是抵制者,跟只有个别人是抵制者,采取的管理方法就应该不同。但有一点,区别对待这四种人的策略应该是一致的,特别是在变革初期,我们要利用倡导者、争取跟随者、稳定观望者、疏导抵制者。

这四种人中,抵制者对变革成败的影响最大。他们比我们想象的要危险得多,通常不只是抵制改革,还往往竭尽全力散布谣言,破坏变革项目。我们有时希望通过在变革项目中任用他们,让他们参与变革项目,以改变他们对变革的看法。或者,把他们排除在外,孤立他们,忽视他们,以便开展工作。事实证明,这都是错误的做法,因为任用他们只会增加他们给变革造成的阻力,而一旦受到冷遇,他们会制造出更大的麻烦。

有三种方法可以有效对付抵制者。一是主动分散他们的注意力,以免他们制造麻烦,比如派他们去执行特殊的任务,远离变革项目,或者分派他们大量的工作,使他们没有时间制造麻烦;二是将他们的行为公之于众,利用大众的力量压制他们;三是如果还不行,为了确保变革的成功,就只有把他们赶出组织了。

领导变革流程 变革流程在业界已有很成熟的模式,其中科特八步法被认为是行之有效的变革管理流程。

第一步,增强紧迫感。我们已在前文介绍了如何增强紧迫感,它是决定变革成功与否的关键一步。

第二步,建立指导团队。有了紧迫感之后,应该立即组建一支领导团队担任变革过程中的领导工作,团队成员必须是那些有着一定可信度、技能、关系、声望和权威的人员。

第三步,确立变革愿景。领导团队的第一个任务是,为组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和为达成愿景的相关战略。

第四步,有效沟通愿景。领导团队需要将愿景和战略通过畅通的渠道,简明扼要地传达给所有相关人员。

第五步,授权行动。要想在组织变革中取得成功,领导者必须进行充分授权,只有授权,才能确保变革的策略和行动有效地贯彻执行下去,并清除阻碍行动的障碍。

第六步,创造短期成效。在进行授权之后,要设法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以为整个组织的变革工作提供强有力的支持,并为随后的工作提供必要的资源和动力。

第七步,不要放松。取得一些短期成效后,决不能放松,因为这时候信心都被调动起来了,之前的一些变革措施逐渐被接受,更应该一鼓作气,继续推动变革前行,直至变革取得最后成功。

第八步,巩固变革成果。变革取得初步成功后,应当培育一种新的文化将变革成果固化下来。这需要相当长的时间,在这段时间里,还需要不断取得新的成功,以证明变革的有效性。

以上八个步骤也可以归纳为三大阶段:第一到第三步为创造变革环境阶段;第四到第六步为实施变革阶段;第七、第八步为巩固变革成果阶段。

关于科特八步法,有几点需要提醒大家:并不是所有变革都要严格遵守这八个步骤。毫无疑问,它是指导大规模组织变革的圣经,但在一些小的团体或一些小的变革中,则不一定要严格遵守这八个步骤;在所有八个步骤中,最核心的问题是如何改变变革中人的行为方式,而行为方式改变的基础是人们有改变的意愿。

所以,流程管理固然重要,而人的意愿的改变是一切变革的核心。 
                                                                作者:温德生 发表于:2017-01-16

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