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领导者,真的不是你想当就能当的

作者:迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)
 
Harald是一位高潜力的领导者,在欧洲一家领先的化学公司有15年的工作经验。他从塑料部门的助理产品经理开始做起,很快就转移到香港,帮助公司建立新的亚洲商业中心。随着香港地区的销量飙升,他很快被提升为销售经理。三年后,他回到了欧洲,成为欧洲、中东和非洲地区的营销与销售总监。他监管的团队共有80名专业人员。后来他乘胜追击,被提升为聚乙烯部门营销与销售副总裁,负责几条产品线与相关服务,管理的员工有近200名。
Harald 努力拼搏,最终他被任命为公司塑料树脂部门主管。这个业务在全球有超过3000名员工。公司刻意指派他管理一支强大的团队,来经营一个规模小但是生意不错的业务部门。公司这么做的目的,是要给他机会着手处理销售和营销以外的事务,乃至整个业务。因为这样可以让他在更有经验的团队的帮助下,学习怎么领导一个部门,同时在没有复杂问题或危机的情况下,使其领导力更上一层楼。这样的安排看起来很完美,但是就在上任几个月后,Harald 就已经开始痛苦挣扎了。
从职场明星、带领一个职能部门到领导一家企业,领导者往往要逐步为公司的损益负责,还要监督公司各职能部门的高管。这个时候,许多领导者都会遇到困难,就像Harald 所经历的一样。在公司高层工作真的很不一样。
当进入领导层的时候,一个人的工作焦点和能力往往会发生一些复杂的变化,而我发现,领导者必须掌握7个变化,才能成功转型。
1. 从专才到通才
Harald 面临的当务之急,是从领导一个职能部门转变到监管所有的职能部门。最初几个月,这种转变让他感到迷失了方向,也使他对做出正确判断的能力失去了信心。于是,他陷入了一个典型的陷阱:他过度管理熟悉的职能部门,对其余的职能部门管理不足。升职后,责任范围变得更广泛,Harald备受压力,从而倾向留在职能舒适区,这种反应是可以理解的。如果新任命的企业领导者在所有业务职能领域都是专家的话,对企业来说绝对是好事,但这种情况的可能性微乎其微。有些人是通过转岗或者从事跨职能项目而获得了经验,这样的发展路径肯定会有很多好处。事实上,一个专才高管晋升为企业领导者的时候,必须迅速变成一个足够了解公司职能的通才,才能真正经营业务。
什么算是“足够”呢?企业领导者不仅能够做出整体上有利于公司的决策,也可以评估团队里的人才。为了兼顾做到这两点,他们需要意识到,每个业务部门都有不同的管理亚文化,而且都有自己的思维模式和语言。高效的领导者需要了解金融、营销、运营、人力资源、研发等不同部门专业人士处理业务问题的方法,以及每个领域所应用的各种工具(贴现现金流、客户细分、过程流、继任计划、阶段关卡等)。领导者必须能表达所有职能部门的语言,在必要的时候还要能为他们“翻译”。至关重要的是,领导者要会提出正确的问题,也要聘请一些人来管理自己并非专长的领域。聘请这些人的时候,领导者要使用正确的指标来评估他们。
对 Harald 来说,好消息是公司将他分配到一个高绩效的部门,而且早已设立了健全、标准的体系,以帮助公司对关键职能部门的人才进行评估和开发,其中包括了绩效考核系统、360度反馈系统、收集信息的系统等。这样一来,就可以确保新上任的领导者更快地掌握局势。不过,即使公司没有这样的系统,有抱负的领导者也可以做相应的准备,比如跟其它部门的同事建立关系,并向他们学习,从而帮助他们开发出适合自己部门的方案模板。
2. 从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、发展与管理对特定业务活动进行深度分析的员工,而企业领导者的工作则是管理与整合职能团队的集体能力,来解决重要的组织问题。
Harald 升职后,就开始处理公司业务中众多互相冲突的需求了,但是他很快就觉得不堪重负了。例如,他的销售和营销部门副总裁想把新产品强力推向市场,但运营主管却担心无法迅速增加生产量而拒绝了这一请求。Harald 深刻体会到,公司对他的期待是希望他能权衡供给方(运营)与需求方(销售和营销)的需求,知道什么时候关注季度业务结果(财务),什么时候投资未来(研发),以及该投入多少注意力执行项目,又该投入多少注意力进行创新等等。
企业领导者需要对各个部门有一些基础知识,才能解决此类互相冲突的问题,但仅仅这些是不够的。领导者既要能够分析业务,又要懂得如何进行权衡,同时也要知道该如何解释决策的理由。一名新上任的企业领导者,如果曾经管理过跨部门团队或者新产品开发团队,又或者曾经当过一名高级主管的幕僚长,那么他的经验会对他非常有利。但是,就像Harald 所领悟到的一样,最好的方法就是真正做出决定,再从结果中学习。
3. 从战术家到战略家
Harald 在最初上任的几个月,沉浸在了处理各种繁杂的具体细节中。制定战术是非常诱人的:工作非常具体,而且还都有立竿见影的效果。他每天参加会议、制定决策、推动项目发展,久而久之便迷失了自己。
这其中的问题是,如今Harald一个最重要的核心角色就是成为整个团队的首席战略家。为此,他必须放弃很多细节,腾出一些脑力和时间,来关注更高层次的事务。更笼统地说,他需要采取战略思维。
那么,只是战术较强的领导者到底该如何培养这一思维方式?他们要培养三种技能:层次转换、模式识别和心理模拟。层次转换,指的是在不同层次的分析中流畅转换的能力,也就是知道什么时候要关注细节,什么时候要关注大局,以及这两方面之间的关系。模式识别,指的是能够在复杂的业务及其环境中分辨出重要的因果关系与各种现象的能力,也就是从噪音中识别信号的能力。心理模拟,指的是预测外界(竞争者、监管机构、媒体、重要人物)对你的做法的回应,也就是通过预测他们的行为和反应来决定该采取的最佳方案。
例如,在 Harald 上任后的第一年里,一个亚洲竞争者针对 Harald 公司制造的一个关键树脂产品,推出了一个更廉价的替代品。Harald 就不仅要考虑这个新产品的直接威胁,还要深层次地思考竞争者的未来意图。这家亚洲公司是不是要使用这个低端产品来与客户建立强大的关系,然后逐步提供更多的产品?如果是这样的话,Harald 带领的团队应该怎么做呢?这家竞争者将会如何反击?要知道过去身为营销和销售主管的他,从来都不需要负责这些问题。现在,他与其高级团队分析了各种可行方案,最后选择降低价格,放弃一些眼前的利润,以减缓市场份额的损失;这是一个他不会后悔的行为。
 
战略家是天生的还是后天培养的呢?答案是两者都有。毫无疑问,战略思维跟其它技能一样,都可以通过训练来提高。但是,要在不同层面上进行分析、识别以及建构心理模型,还是需要一些天分。领导力发展的一个矛盾之处是,员工往往是通过所擅长的基本工作才得以晋升到公司高层,而那些有战略才能的员工反而因为不太关注细节,而总是在低层级的岗位上挣扎。在员工职业生涯初期的时候,如果公司不采取明确的政策来发掘战略思想家,也不给予一定程度的保护,那么,“适者生存”原理就会让他们在发展过程中逐步淘汰。
4. 从砖匠到建筑师
很多时候,公司高级管理人员未经培训就涉足企业组织结构设计,结果铸成大错。他们初次担当企业领导者,就迫不及待想要立功,于是在未能完全理解自己的行为将会给整个组织带来什么影响的情况下,就拿组织的一些似乎较容易改变的元素开刀,比如战略或结构。
以 Harald 为例,他新上任四个月后,就断定他需要重整公司结构,把重点放在客户而非生产线上。Harald 之前是销售和营销部门主管,所以对他来说,这样的思维是理所当然的。在他眼中,公司太依赖产品开发和运营,而业务的架构过于陈旧,还是部门创立时的老一套。可是,当他向团队提出重组计划的时候,团队的回应先是沉默不语,继而是激烈反对,令他非常吃惊。他很快就明白,这个部门的现有架构与其关键流程和人才之间,有着复杂又隐秘的关系。例如,销售人员在推销公司化学制品的时候,一定要基于对产品深入的了解,而且还要能够教导客户如何使用这些产品。公司如果以客户为焦点的话,销售人员要推销的产品就更多,而他们也就必须学习大量的新知识。因此,虽然以客户为焦点的架构有着潜在的优势,但是这种做法的利与弊还需要仔细权衡。比方说,若要实施这样一个新架构,就要对企业运行中的流程做出重大调整,也要对员工培训进行大量投资。这些变革需要更审慎的考虑和分析。
随着领导者步入企业管理层,他们就要负责设计与调整公司的架构(也就是公司的战略、结构、流程、技能)。如果他们想要有效地调整公司架构的话,首先要从系统的角度去思考。他们必须明白公司里的每一个主要元素如何相互适应,而不是像 Harald 开始时那样,天真地以为自己可以不用考虑全局而只调整部分。这个教训是 Harald 吃了苦头才学来的,因为他在过去当部门领导者的时候,没有什么机会从系统的角度考虑公司的问题,而且他也从没有经历过大型组织结构变革,从而没有机会从观察中总结出经验。
Harald 是个典型的例子:公司领导者需要学习组织结构的变革原则和变革管理,包括组织结构的设计机制、业务流程的优化以及转型管理。然而,很少有新任高管接受过这些领域的正式培训,以致他们大多数人缺乏所需技能,无法成为自己公司的建筑师,甚至无法应用组织发展专业人士所指导的各种做法。不过,Harald 有幸得到了一位资深员工给他提供的有效建议,让他明白了自己之前没有考虑到许多相互依存的关系,因此他明智地采纳了这些建议。当然,不是所有新任的企业领导者都这么幸运,不过,如果公司能安排他们参加高管培训计划去学习组织结构变革的话,他们就应该能够适应这些变化。
5. 从问题解决者到议程设定者
许多经理之所以晋升为高管,是因为他们非常善于解决问题。不过,他们上任之后,就必须更关注企业应该解决哪些问题,而非自己解决问题。
 
要做到这一点,Harald 必须对企业面临的机遇和挑战了如指掌,并指导团队把精力放在最重要的问题上。他同时必须能够认识到“真空地带”存在的问题。这些问题并不完全归属于某一个职能,但仍然对公司十分重要,其中包括多元化。
Harald必须考虑的问题如此之多,搞得他焦头烂额。他在过去掌舵销售和市场部门的时候,对业务主管每日、每周、每月的工作问题大概都有了解,但是,现在处于企业管理层的他,对业务问题的范围和复杂性感到非常吃惊。他不晓得如何妥善分配时间,常常感到不堪重负。他明白自己需要下放更多的权力,但是却不清楚可以将哪些任务委托给他人。
在Harald担任部门领导的时候磨炼出了不少技能,包括所掌握的销售和营销工具、组织能力、以及调动人才与促进团队合作的能力,但光靠这些技能是不够的。为了搞清楚团队应该关注哪些问题,换句话说就是为了设定议程,他必须学会在一个更不确定、更模糊不清的环境中找寻方向。他也需要学着以一种员工能够回应的方式,向员工传达企业的优先考量。Harald 有丰富的销售与营销经验,因此,向团队沟通议程,对他来说难度不大。他的难题在于搞清楚议程到底是什么。在一定程度上来说,他只是需要从实践中汲取经验,但幸运的是,他的团队成员帮到了他。他们知道 Harald 必须考虑什么问题,也会要求他就这些问题提供指导。另外,Harald也可以依赖公司的年度规划流程,利用这个流程的结构为自己部门设定关键目标。
6. 从战士到外交官
在之前的职位上, Harald 主要关注的是带领团队击败竞争者。现在,他反而需要花很多时间与公司以外的团体打交道,其中包括媒体、投资者与非政府组织。他的助理总会不断接到各种请求:Harald能参加由政府事务部门赞助的工业或政府论坛吗?某个重要商业刊物的编辑想要采访他,他愿意接受吗?他可以会见一个重要机构的投资人团体吗?这些团体中有些是他熟悉的,但是有一些他完全不认识。除此之外,有两件事对Harald来说完全陌生,就是他不仅有责任跟不同的利益相关者交流,还要使用一些与公司利益一致的方法,积极地解决他们自身所关注的问题。身为一名企业外交官的Harald 正面临着诸多挑战,但他之前的经验却完全派不上用场。
一个高效的公司外交官的职责是什么呢?他们要会使用外交工具,例如谈判、说服、冲突管理、建立联盟等,来塑造外在的商业环境,以支持他们的战略目的。在这个过程中,他们必须经常跟竞争对手合作。
要做好这一点,公司的领导者需要采用一种新的思维方式:他们既要寻找协调利益的方式,又要理解在不同类型的组织中如何做出决策,也要发展出一套影响他人的有效策略。他们必须明白如何聘用与管理自己之前从来没有指导过的雇员,包括政府关系、企业传播等支持性职能部门的员工。他们必须清楚,这类雇员的计划不是只关注目前业务的季度或年度业绩,而是放眼于更长远的发展。一个旨在鼓励政府发展出相关监管机制的活动,可能需要数年才见成效。Harald 起初还不理解这些,但是他的员工告诉了 Harald,他们是如何长时间费尽心思处理问题,以及每当由于疏忽而导致了某种后果的时候,大家是怎样为之惋惜的。到
7. 从配角到主角
最后,当你成为企业领导者的时候,就必须转移到舞台中央,站在聚光灯底下。当众人把目光放在Harald 身上时,他感到很惊讶,几乎每时每刻都要保持警惕。他发现大家那么关注他所说的话和所做的事,这让他非常不自在。例如,在上任不久,Harald与研发部门的副总裁会面时,漫不经心地提到利用一种新方式包装一款已上市产品的想法。结果两周后,一份初步可行性报告就摆在了他的办公桌上。
在一定程度上,这种转变意味着,领导者的一举一动都会产生重大影响。每一层级的经理在某种程度上都是员工的榜样,但是一旦进入企业高层,他们的影响力就会被放大,因为每个人都想从他们身上探寻愿景,得到启发以及寻找“正确”行为和态度的线索。无所谓好与坏,但是不得不承认,高层领导者的行事风格与怪癖是可以传染的,不论是直接被员工观察到,还是通过其下属直接传达给整个组织。这种影响是难以避免的,但是公司领导者可以通过培养自觉意识,同时对下属的观点多一些包容,来减轻这方面的负面影响。毕竟,他们不久之前也是以下属身份,根据上司的行为而决定各种推断的。
还有一个问题就是,一个领导者应该怎样领导众多员工?也就是说,他们应该如何设定一个有说服力的愿景,如何与员工分享这个愿景,从而让他们受到启发。Harald 非常善于沟通,已经非常习惯在推销产品的同时推销概念,但是他仍然需要在设定愿景方面调整自己的思路(不过,他也许不用像其他领导者一样做出那么大的调整)。在过去,他与大部分员工保持着相当程度的亲密联系,但是只能偶尔跟他们接触。现在,他管理着全球3000多名雇员,要保持这种联系是不可能的。
Harald 与团队制定年度战略的时候,这个局面所产生的问题就显而易见了。当向员工传达企业战略的时候,Harald 发现他不能自己去推销;他必须在更大程度上通过下属传达信息,同时寻找其他渠道(例如拍摄视频)与员工沟通。在巡视了公司各部门的设备之后,Harald 担心自己不可能完全了解一线所发生的情况。所以,他在视察的时候,除了与领导者会面之外,也会与部分一线员工进行午餐会或者在线讨论会,听听他们的看法。
总体而言,这七种角色转变,需要从左脑的分析性思考,转变到右脑的概念性思考。但是这并不意味着企业领导者不再需要花时间考虑战术或关注职能问题,他们只是要比以前花更少时间履行这些责任。实际上,企业领导者可以指派一名幕僚长、首席运营官或者项目经理,来关注项目的执行,这能帮助领导者腾出时间以适应自身的新角色。
Harald 的故事有了一个很好的结局。他十分幸运地在一家对领导力提升怀有耐心的公司工作,而且他的团队经验丰富,愿意为他提供有效的咨询。所以,尽管发展过程中遇到了很多困难,但是业务始终持续增长,而 Harald 最终也适应了高层领导者的角色。三年后,拥有了充足经验的 Harald 临危受命接手一个规模更大、表现欠佳的部门,而他也不负众望,引领了一次成功的变革。他回忆说:“那些成就你今天的技能已经不足以帮你实现下一个目标,但是,不能就此否定过去的价值,你只是需要学会更多。”(葛孟超  丁铭  欧明谓 |译 马雪梅丨编校)
迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)是 Genesis Advisors 主席、瑞士管理发展学院教授、《关键领导90天》(The First 90 Days)(哈佛商业评论出版社,2013年)增订版的作者。

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